Semana 4: Gerenciamento de Integração

A maior dica desta parte dos estudos é que este capítulo só será bem compreendido depois que todo o livro for lido. Isto quer dizer que você DEVE reservar algum tempo pra voltar e ler este capitulo novamente.

E a parte boa é que você não precisa de muito mais do que 4h para ler todo o capítulo.

O Gerenciamento de Integração nada mais é do que integrar e iterar, todas as Áreas de Conhecimento (Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, RH, Comunicações, Riscos e Aquisições). Esta é a única Área de Conhecimento que está presente em TODOS os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos. E é nesta Área de Conhecimento que está também o Gerenciamento de Mudança.

Isto ocorre porque para criar um Plano de Gerenciamento de Projetos coeso é necessário iterar todos os demais Planos e Documentos do Projeto.

4.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Um Termo de Abertura deve conter, mas não se restringe a apenas, estes itens:

   Título e Descrição do Projeto (O que é o projeto?)

   Gerente do Projeto Designado e Nível de Autoridade (Quem tem autoridade para liderar o projeto? Essa pessoa pode determinar, gerenciar e aprovar mudanças no orçamento, cronograma, pessoal, etc?)

   Business Case (Por que este projeto está sendo realizado? Qual critério financeiro ou de outro tipo podemos usar para justificar este projeto?)

   Recursos Pré-Designados (Quantos ou quais recursos serão disponibilizados?)

   Partes Interessadas (Quem afetará ou será afetado pelo projeto [influência no projeto], de acordo com os dados conhecidos até o momento?)

   Requisitos das Partes Interessadas já conhecidos (Requisitos relacionados ao projeto e ao escopo do produto)

   Descrição do Produto/Entregas (Quais entregas específicas de produtos são desejadas e qual será o resultado final do projeto?)

   Objetivos Mensuráveis do Projeto (Como o projeto se encaixa nas metas estratégicas da organização? Quais objetivos do projeto sustentam essas metas? Os objetivos precisam ser mensuráveis e dependem da prioridade definida nas restrições do projeto).

   Requisitos de Aprovação do Projeto (Quais itens precisam ser aprovados para o projeto e quem vai aprová-los? O que indica o sucesso?)

   Riscos de Alto Nível do Projeto (Possíveis ameaças e oportunidades para o projeto)



Neste ponto, para a prova, é importante conhecer as técnicas de Seleção de Projetos:

Métodos de Medição de Benefícios (Abordagem Comparativa)

• Comitê de Destruição (um grupo tenta derrubar uma nova ideia de projeto);
• Revisão por Colegas;
• Modelos de Pontuação;
• Modelos Econômicos.
• Valor Presente (VP)
• Valor Presente Líquido (VPL)
• Taxa Interna de Retorno (TIR)
• Análise de Custo-Benefício (BCR)

Métodos de Otimização Restrita (Abordagem Matemática)

• Programação Linear;
• Programação Inteira;
• Programação Dinâmica;
• Programação com Vários Objetivos.

Outros termos contábeis relacionados à Seleção de Projetos:

• Valor Econômico Agregado (EVA)
• Custo de Oportunidade
• Custos Afundados
• Lei dos Rendimentos Decrescentes
• Capital de Giro
• Depreciação

E pra finalizar, mais dois pontos importantes sobre o Termo de Abertura:

Fatores Ambientais da Empresa

Os Fatores Ambientais da Empresa é uma entrada para o Termo de Abertura e para vários outros processos. Temos que ter em mente que tratam-se de Cultura e Sistemas existentes na Empresa os quais o Projeto precisa conhecer e utilizar (e talvez aprimorar).

Ativos de Processos Organizacionais

São os Processos, Procedimentos e Informações Históricas existentes na empresa. Eles também serão entradas para o Termo de Abertura e vários outros processos. E assim como os Fatores Ambientais da Empresa, o Projeto precisa conhecer e utilizar.

4.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

O Plano de Gerenciamento do Projeto é constituído basicamente por:

Um Plano de Gerenciamento para cada Área de Conhecimento (Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, RH, Comunicações, Riscos e Aquisições);
Plano de Gerenciamento de Mudanças;
Plano de Gerenciamento de Configurações;
Plano de Gerenciamento de Requisitos;
Plano de Melhoria de Processos;
A Linha de Base da Medição do Desempenho:

• Linha de Base do Escopo (Declaração do Escopo, EAP e Dicionário da EAP);
• Linha de Base do Cronograma (O Cronograma aprovado);
• Linha de Base de Custos (O Orçamento aprovado - Com o Fluxo de Caixa).

O esforço de criar todos estes Planos durante o Planejamento do Projeto é tentar ao máximo prever o futuro. Tenha isso em mente para a Prova e caso a questão não diga o contrário, o seu projeto sempre terá todos eles. Eles serão perfeitos e terão todas as respostas para qualquer dúvida no Projeto.

Como o PMI espera que apenas especialistas vão prestar o Exame PMP, você precisa ter em mente que os desvios nas linhas de base normalmente ocorrem devido a erros na identificação e gerenciamento dos Riscos. Portanto, se houver alguma pergunta na prova que indique que você precisa procurar o motivo de um desvio, normalmente ele estará relacionado ao Processo de Gerenciamento de Riscos e você precisará rever este Processo. Não preciso dizer que o próximo passo é uma Solicitação de Mudança, certo?

4.3. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Este processo teve seu nome alterado recentemente no PMBoK 5a Edição. Você NÃO precisa saber disto para passar no Exame PMP, porém, a mudança reflete algo que faz diferença saber.

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto mudou para Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto.

Isto ocorreu principalmente porque o termo "Execução do Projeto" parece estar se referindo a todo o Grupo de Processo de Execução, e não está!!! Normalmente a prova está se referindo apenas ao Processo de Integração da Execução das atividades contidas no Plano do Projeto.

E neste quesito, durante a execução do projeto o Gerente de Projetos deve dedicar tempo ao gerenciamento dos planos previamente criados e as mudanças aprovadas.

As saídas deste processo serão:

• Novas Solicitações de Mudança;
• Entregas;
• Informações sobre o desempenho do projeto;
• Atualizações no Plano de Gerenciamento e nos Documentos do projeto;
• Relatório de mudanças executadas.

4.4. Monitorar e Controlar o Trabalho no Projeto

Assim como para o processo 4.3. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto, o Processo 4.4. Monitorar e Controlar o Trabalho no Projeto não se refere ao Grupo de Processos de Monitoramento e Controle, mas apenas ao Processo de Integração de Monitoramento e Controle.

Basicamente este processo tem por objetivo 'Medir o Desempenho' do projeto e se necessário Solicitar Mudanças.

Para monitorar o trabalho no projeto vamos precisar (Entradas):

1. Do Plano de Gerenciamento do Projeto (Linha de Base)
2. De Relatórios de Desempenho
3. Dos Fatores Ambientais da Empresa
4. Dos Ativos de Processos Organizacionais

E para controlar, quer dizer, trazer de volta 'aos eixos' (Saídas):

1. Solicitação de Mudança
2. Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
3. Atualizações dos Documentos do Projeto

Quer dizer, se consultando o Plano e comparando com os Relatórios identificarmos que o trabalho do projeto está tendo desvios, nós utilizamos os Fatores Ambientais da Empresa, os Ativos de Processos Organizacionais e principalmente o Plano de Gerenciamento de Mudança (que está dentro do Plano de Gerenciamento do Projeto) para Solicitar a Mudança. :)

Faz sentido? Se não fizer, PMBoK 4a Edição págs. 90 a 93 e Livro da Rita págs. 118 a 122. Ou deixe seu comentário aqui em baixo!


4.5. Realizar o Controle Integrado de Mudanças

Antes de mais nada, quer dizer, não pense em nada antes disto para então Solicitar Mudanças. Você vai me agradecer durante o exame:

1. Avalie o impacto da Mudança (pense em TODAS as áreas de conhecimento);
2. Crie opções para a Mudança;
3. Obtenha aprovação interna da solicitação de mudança;
4. Obtenha a aprovação do cliente (se necessário) para a mudança.

A melhor forma de detalhar o processo de fazer mudanças que já vi é o da Rita. Então segue:

1. Evite a causa-raiz da mudança
2. Identifique a mudança
3. Analise o impacto da mudança (pense em TODAS as áreas de conhecimento)
4. Crie a solicitação de mudança
5. Realize o controle integrado da mudança (Avalie a mudança, Procure opções, Aprove ou Rejeite a mudança, Atualize a situação da mudança no sistema de controle de mudanças - independente se aprovada ou reprovada)
6. Ajuste o Plano de Gerenciamento, os Documentos e as Linhas de Base do Projeto
7. Gerencie as expectativas das partes interessadas comunicando a mudança
8. Gerencie o projeto de acordo com os novos Plano de Gerenciamento e Documentos do Projeto.

4.6. Encerrar o Projeto ou a Fase


"Obter aceitação formal do projeto, emitir um relatório final que mostre que o projeto foi bem-sucedido, emitir as lições aprendidas finais e indexar e arquivar todos os registros de projetos."

Poderia ser só isso ... Mas NÃO é, acredite em mim (e na Rita Mucalhy, é claro).

Um projeto deve ser SEMPRE encerrado. Independente das circunstâncias.

Existem pontos MUITO importantes no 'encerrar o projeto ou fase' que podem estar 'ocultos' para você, mas lembre-se, isto é um processo de INTEGRAÇÃO!!! Se você iniciou o projeto, tudo o que estiver 'aberto' precisa ser 'fechado'.

Encerre todos os documentos do projeto e verifique, caso não haja ainda nos Planos de Gerenciamento, através dos Fatores Ambientais e/ou nos Ativos de Processos Organizacionais como e onde os documentos do projeto deverão ser indexados e arquivados. Principalmente as Lições Aprendidas.

Lembre-se, mesmo que seu projeto seja cancelado e tenha 'Custos Afundados' associado a ele, você ainda pode ter gerado um benefício a Organização ao entregar o histórico do seu projeto (através dos documentos) para que sirvam de consulta para projetos futuros (ou até mesmo a reabertura do seu projeto).


Pense nisto ...